Každá akce, která přivádí společnost blíže k jejímu cíli, je produktivní. Každá akce, která společnost blíže k cíli nepřivádí, je neproduktivní. […] Produktivita je bez významu, pokud nevíte co je váš cíl.

Pokud chcete opravdu do hloubky pochopit Kanban, následujte mého příkladu a přečtěte si knihu The Goal od Eliyahu Goldratta. Je to šťavnaté čtení, které vás přinutí k zamyšlení.

Pokud jste četli The Phoenix Project, tak vás nepřekvapí styl. Je to napínavý román, kde se hlavní hrdina snaží zachránit továrnu na pokraji krachu. Je to čtivé, ale hlavně jsou tam neuvěřitelně názorné příklady, díky nimž pochopíte z čeho vznikla touha omezovat rozpracovanou práci (WIP), zkracovat stories a podobně. Myslel jsem si že to chápu už před přečtením této knihy, ale nebyla to pravda.

Celé se to točí kolem teorie omezení (theory of constraints (TOC)). Ač to zní vznešeně tak je to jednoduché. Každý netriviální výrobní proces se skládá z více navzájem závislých kroků. Když to převedu na vývoj software, tak mám analýzu, implementaci, vývoj, testování a nasazení. Je evidentní, že každá z těchto fází má jinou kapacitu. Jinými slovy, vždy bude jeden z těchto kroků nejpomalejší. Je jedno který, ale kapacita celého řetězce je shora omezena kapacitou tohoto úzkého hrdla. Takže pokud například vaši testeři dokáží otestovat 2 stories za týden, tak víc než 2 stories za týden nedodáte, ani kdyby se analytici a vývojáři rozkrájeli.

Je to samozřejmé, že? Tak se zamyslete a řekněte mi, co je vaše úzké hrdlo a jaká je jeho kapacita. Víte to? Pokud ano tak gratuluji. Pokud ne, tak to zkuste zjistit. Bez toho totiž nemůžete zvýšit kapacitu celého procesu. Ta se dá totiž zvýšit jenom tehdy, když se věnujete tomuto omezení. Nemá smysl se zaměřovat na cokoliv jiného. Když jsou vaším úzkým hrdlem testeři, tak zvýšeným výkonem při vývoji zvýšíte jenom hromadu práce čekající na testování.

Z TOC plyne také jeden zajímavý důsledek. Pokud máte řetězec závislých činností, tak ty, které nejsou úzkým hrdlem, musejí mít nadbytečnou kapacitu. Jinými slovy, musejí se flákat. Pokud se je budete snažit vytížit na sto procent, tak jenom zvýšíte tlak na úzké hrdlo.

Co s tím? Samozřejmě je potřeba se věnovat vašemu největšímu omezení a buď zvýšit jeho kapacitu, ubrat mu práce, nebo ho obejít. Jednoduché, že?

Musím upozornit, že kniha se nevěnuje vývoji software. Byla napsána před 25 lety, kdy se software ještě tolik neřešil. Je ale zajímavé cvičení porovnávat problémy továrny s našimi problémy a zkoumat, jestli to pasuje. U továrny je například jednodušší poznat co vede k cíli. Když vyrábí něco, co se prodá, tak je to dobře. Když vyrobí něco jenom na sklad, tak to nezvyšuje zisk a je to špatně. Co ale u nás? Jak poznám jestli kód který jsem vyvinul, otestoval a nasadil něčemu pomůže nebo je jenom „na sklad“? Na druhou stranu, u software nehrozí nedostatek poptávky. Backlog bývá obvykle nekonečný. V software také nemusíme řešit materiál. Obvykle pálíme jenom čas, takže nám štosy rozpracovaných výrobků uvnitř „továrny“ vadí z jiných důvodů.

Už musím končit. Knihu vřele doporučuji všem, kteří se zajímají o Lean a Kanban, rozšíří vám obzory. Rozloučím se banálním citátem.

…chceme umět odpovědět na tyto tři otázky: Co změnit? Na co to změnit? Jak tu změnu zařídit? … Pokud manažer nezná odpověď na tyto otázky, má právo se nazývat manažerem?

Nedávno jsem dočetl knihu, která je, jak se říká, otvírák na oči. Jmenuje se Difficult Conversations. V jednoduchosti je o tom, co se děje, když se lidi baví o něčem ne právě příjemném. Takové ty situace, kdy se šéfa snažíte přesvědčit, že si zasloužíte přidat, sdělit přítelkyni, že chrápe nebo vysvětlit sousedovi, proč potřebujete vrtat do panelu v neděli v šest ráno.

Je to knížka ohromě užitečná pro každého, kdo přijde do kontaktu s lidmi. Mě opravdu otevřela oči. Teď, když vidím lidi diskutovat, tak si uvědomuji, co se tam děje, proč se hádají a co měli udělat lépe. Na sebe to bohužel zatím aplikovat neumím.

Asi nedokážu vytáhnout to podstatné, tak tu jen vypíšu to, co jsem si z toho odnesl já.

Obtížné rozhovory téměř nikdy nejsou o tom zjistit fakta. Jsou o konfliktech ve vnímání, interpretacích a hodnotách. … Nejsou o tom co je pravda, ale o tom co je důležité.

… obtížné konverzace ne jen že se dotýkají pocitů. Jsou ve svém jádru o pocitech. Pocity nejsou jenom nějakým vedlejším produktem obtížného rozhovoru, jsou jeho nedělitelnou součástí. … Občas jsou pocity to jediné důležité.

Cože, takže když se hádám, tak nezáleží na tom jestli mám pravdu? No jo, asi opravdu ne. Je jedno, jestli přítelkyně chrápe, důležité je co cítí ona a co já. Je jedno, jestli si zasloužím přidat, jde o to co cítí můj šéf.

Předpokládáme, že známe záměry ostatních, i když tomu tak není. … Pravda je, že záměry jsou neviditelné. Jenom je vyvozujeme z chování ostatních. Jinými slovy, si je vymýšlíme. … Záměry jsou důležité a pokud je odhadnete špatně, tak to ohrožuje váš vztah.

To se mi děje běžně. Když někomu ublížím já, tak je to z nedopatření. Když někdo ublíží mě, tak je to sobecký hnusný zmetek. Když přijdu pozdě, tak je to proto, že mi ujel autobus, když mě nechá čekat někdo jiný, tak je nespolehlivý.

Když někoho obviníme z nekalých záměrů, tak se začne bránit. Z jeho pohledu se brání proti křivému nařčení. Z našeho pohledu je jenom defenzivní. My máme pravdu, on jen není dost silný si to přiznat. … Obě strany si myslí, že jsou oběť a že se musí bránit.

Sakra, to jako znamená, že bych neměl lidem říkat, že jsou nespolehliví, protože přišli pozdě. Že se jakou začnou bránit a nikam se nedostaneme?

Proč je to vždycky ten druhý, kdo je naivní, sobecký, iracionální nebo manipulativní?

To by mě taky zajímalo.

Hmm, už mě to tu nebaví opisovat. Koukám, že jsem si podtrhl velkou část té knížky. Tak to zkusím jinak. Co jsem si zapamatoval ohledně toho, jak by měl člověk správně jít do obtížných rozhovorů.

Rozmyslet si, co vlastně chci. Chci se jen pohádat, někomu to vytmavit nebo najít řešení? Pokud chci najít řešení, tak nejdřív musím zjistit pohled toho druhého. Když mu budu do hlavy cpát co jsem vymyslel, tak mě nebude poslouchat. Je to divné ale je to tak. Musím si prostě poslechnout, jaký je jeho pohled na věc. Když já nebudu poslouchat jeho, nebude poslouchat on mě.

Pokud v tom problému mám nějaké pocity, tak si je musím umět uvědomit. Musím vědět, proč mě to štve, proč se cítím ublíženě nebo jak se vlastně cítím. Musím to taky umět sdělit. Nemá smysl mlátit dveřma, ironicky se ušklíbat nebo zvedat oči v sloup. Možná mi to uleví, ale situaci to jen zhorší.

Musím pečlivě oddělovat fakta od svých názorů nebo pocitů. Takže nemá smysl říkat: „Jsi sobec.“ Místo toho musím říci: „Nechala jsi mě čekat dvě hodiny na mraze ve vánici u otevřené žumpy. Jsem zmrzlý a cítím se, že ti na mě nezáleží.“. Vypadá to, že oba výroky jsou stejné, ale nejsou. První je můj soud a vyvolá jen obranu a protiútok. U druhého je větší šance na konstruktivní rozhovor. Tady pozor na zobecňování. Pokud bych začal s „Zase jsi mě nechala čekat“ tak si jen koleduju o protiútok.

Užitečné je taky začít tím, co vlastně chci. Když jdu někomu dát rozkaz, tak mu musím říci, že mu dávám rozkaz. Když jdu něco diskutovat, tak musím říci, že jdu diskutovat. Vyhnu se tak problému s tím, že někomu dávám rozkaz, ale on to pochopí, že s ním chci diskutovat. Mě pak naštve, že mi odporuje, on bude překvapený proč jsem naštvaný a bude to k ničemu.

To je asi všechno. Takže pokud přicházíte do kontaktu s lidmi a není vám jasné, proč se všichni kromě vás chovají iracionálně, tak vám tuto knihu vřele doporučuji. Je sice trochu dlouhá, ale stojí to za to.