Práce = úkoly + kaizen

February 27th, 2015

Na tento vzorec jsem nedávno narazil v knížce Lead with Respect. I když je to takový překladatelský oříšek, v originále job = work + kaizen, tak myšlenka za ním je jednoduchá. Naše práce se skládá ze dvou stejně důležitých částí. Jednou je plnění úkolů, samotná pracovní činnost, to za co nás platí. U programátorů je to programování. To je jasné. Na co se ale často zapomíná, je druhá část, neustálé zlepšování se – kaizen. To by také mělo být nedílnou součástí pracovního dne. Důvod je jednoduchý. Věci mají tendenci se samy od sebe zhoršovat. Náš skvělý kód se nějakým zázračným způsobem přes noc zkazí. Technologie se posouvají vpřed. Lidi zapomínají. Co včera platilo, dneska už neplatí. Co včera fungovalo, dneska už nefunguje. Proti těmto tendencím musíme vědomě, systematicky, dennodenně bojovat.

I když ten vzorec platí stejně dobře pro jednotlivce jako pro celé firmy, chtěl bych se zamyslet nad tím, co to znamená pro scrumový tým.

Co jsou úkoly je jasné. To jsou věci z backlogu, věci, které po týmu někdo chce. Kde je ale ten kaizen? Je to ta retrospektiva jednou za čtrnáct dnů? Těžko. Smutnou pravdou je, že kaizen v mnoha týmech chybí. Není se čemu divit, ono je to takové nehmatatelné a těžko popsatelné. Vždyť na to ani nemáme pořádné slovo. Je ohromě snadné sklouznout do stavu, kdy tým jenom plní úkoly, které mu přichazí z backlogu. Vždyť to je důvod, proč ten tým vůbec existuje.

Takže se nemůžeme divit, když si někdo myslí, že by úplně všechna práce měla být v backlogu. Včetně refaktoringu, vylepšování infrastruktry nebo zlepšování testů.

Mě připadá, že je to lepší dělat jinak. Je mnohem jednoduší zařídit, aby měl tým na kaizen čas. Dá se snížit zátěž (velocity) týmu tak, aby měl ve většině sprintů časovou rezervu a tím pádem čas na kaizen. Co si ve zbylém čase bude tým dělat, je jen na něm. Může refaktorovat, zlepšovat automatizaci, něco si zkoušet, učit se. Je to oddělená část rovnice, product owner rozhoduje o úkolech, o kaizenu si rozhoduje tým sám. Proč? Protože tým nejlíp ví, kde ho tlačí bota. Je to samoorganizující se tým, proč by mu měl někdo kecat do toho, jak se má zlepšovat?

Snížení zátěže týmu je ta jednodušší část. Ta těžší část je naučit se to zlepšování samotné. Většina lidí to jednoduše neumí (mě nevyjímaje). U refaktoringu je to jednoduché, z ošklivého kódu udělám hezčí. Co ale takové to zlepšovaní procesu, toho jak fungujeme jako tým, ten původní význam slova kaizen? To jsme nikdy nedělali, nikdo nás to nikdy neučil a ošklivě v tom tápeme. Plnění úkolů je mnohem jednodušší a uspokojivější. Proto si musíme neustále připomínat, že práce = úkoly + kaizen.

Agile je světonázor, co s tím?

January 14th, 2015

Světonázor je více či méně koherentní chápání podstaty reality, které pomáhá jeho držitelům interpretovat nové informace ve světle jejich předsudků. Střety mezi světonázory nemohou být ukončeny jednoduchým odovláním se na fakta. I když se soupeřící strany shodnou na faktech, nemusí se shodnout na závěrech kvůli rozdílům v předpokladech. Michael Lind

Každý z nás má nějaký světonázor. Někdo věří, že existuje Bůh, někdo že ne. Někdo věří, že svět bude bezpečnější, když budeme mít všichni bouchačku, někdo že ne. Někdo věří, že funguje evoluce, někdo věří, že byl svět stvořen za šest dní. Podobných příkladů si určitě sami vymyslíte spoustu. Na světonázoru je zajímavé to, že je to něco uvnitř nás, na co mají fakta a realita velmi malý vliv. Naopak, světonázor ovlivňuje to, jak realitu vnímáme. Navíc je hrozně těžké si představit opačný pohled na věc. Říkáte si, jak se ten druhý může tak moc mýlit v tak evidentní věci.

Včera mi došlo, že agilní přístup je taky světonázor. Někteří lidé prostě věří tomu, že lidi jsou důležitější než procesy. Že je potřeba dělat chyby, abychom se mohli učit. Že je potřeba dát lidem autonomii, aby ze sebe mohli vydat to nejlepší. Jednoduše věří ve spoustu věcí. Když v ně věří, tak vidí spoustu příkladů, které jim ten pohled potvrzují. Nejen to co vidí kolem sebe, ale i každá knížka, každá přednáška jim říká, že mají pravdu.

Pak jsou ale lidé, kteří mají jiný světonázor. Věří, že je lidi potřeba řídit, říkat jim jak dělat svoji práci. Že je nejdůležitější, aby bylo všechno standardizované a zaškatlukované. Tito lidé zase vidí spoustu důkazů pro to, že mají pravdu oni.

Bohužel rozdíly ve světonázorech vedou ke sporům. Navíc k takovým, které se špatně řeší. Představme si, že někdo udělá chybu. Člověk s agilním přístupem by měl začít pátrat po příčinách. Měl by to brát jako příležitost k učení. Pro člověka s opačným pohledem na věc, jde o selhání, které je přirozené řešit procesem. Když se ho zeptáte, jestli si zkusil přesně pojmenovat ten problém a odhalit příčiny, tak se na vás kouká jako na blázna. Vždyť stačí napsat do dokumentu, že se lidi mají chovat tak a tak, a oni se tak chovat začnou. Když nepomůže dokument, tak kontrolní mechanismus zabere určitě. Proč to zbytečně komplikujete?

No jo, ale co s tím? Jelikož jsem známý průkopník slepých uliček, tak vám řeknu co nezabírá.

Logická argumentace
S tím jsem hrozně bojoval. Pořád jsem si myslel, že když to dokážu dost dobře vysvětlit, tak přeci musí pochopit, že mám pravdu. Vždyť je to tak evidentní. Bral jsem jako svoje selhání, že nedokážu předat to, proč musíme dát lidem co největší autonomii. Teď mi došlo, že jsem měl stejnou šanci na úspěch, jako kdybych chtěl Václavu Klausovi dokázat globální oteplování.

Ostrá letáková kampaň

Když to nedokážu vysvětlit já, tak to nechám na autoritách. Stačí kolegům jenom podstrčit knížku nebo jim pustit video a oni pochopí, že jak moc se mýlí. No jo, ale když jde o střet světonázorů, tak to nemůže zabrat. Naopak, často to pochopí „špatně“ a nejdou si tam důkazy pro to svoje. Dochází mi, že jsem působil jako Jehovista – úplně se vidím jak stojím u východu z metra a mám stojan s publikacemi o agile zdarma.

Takže vím co nefunguje, bohužel ale nevím co funguje. Lidi svůj světonázor můžou změnit, ale musí to vyjít z nich, zevnitř. Jediné co mě napadá je naučit se s tím žít a jít příkladem. Neznamená to, že radostně přijmu jakýkoliv proces, ale snad budu víc chápat, jak někdo tak chytrý, může přijít s věcí, která mi vůbec nedává smysl. Jednoduše má jiné vnímání reality.

Hlavní výhoda mikroslužeb

December 7th, 2014

Mikroslužby (microservices) jsou ta nová naprosto nejvíc cool věc. A samozřejmě se najdou kritici, kteří tvrdí, že už to tu dávno bylo, ať už v podobě SOA, OSGi nebo jakékoliv jiné. Navíc se dočtete, že mikroslužby jsou složité, náročné na údržbu, vývoj a koordinaci. Všechno je to nepopiratelně pravda. Mikroslužby mají ale jednu výhodu, která má potenciál všechny tyto nevýhody zastínit. Překvapivě tato výhoda není technická, ale organizační.

Vrstvy aplikace

Podívejme se na toto hrubě zjednodušené schéma aplikace. Máme tam tři vrstvy – UI, logiku a databázi. Máme také tři vlastnosti. Představme si, že píšeme konkurenci Spotify takže máme přehrávání hudby, doporučování nové hudby a zobrazování reklamy. Všechny vlastnosti jdou přes všechny tři vrstvy. Vsadím se, že máte podobnou architekturu, jenom výrazně složitější.

Vertikální nebo horizontální týmy?

Teď si představme, že je naše aplikace úspěšná takže najímáme nové a nové lidi. Původní tým moc vyroste, takže ho potřebujeme rozdělit. Máme dvě možnosti. Můžeme aplikaci rozříznout vertikálně, co tým to vlastnost. Nebo k tomu můžeme přistupovat horizontálně a mít týmy pro jednotlivé vrstvy. Ve vertikálním členění budeme mít tým pro doporučování hudby, v horizontálním tým starající se o databázi.
Vertikální týmy jsou lepší

Když se nad tím zamyslíte, tak zjistíte, že chcete vertikální členění. Má neuvěřitelné přednosti. Má-li tým na starost například doporučování hudby, tak je snadné zařídit, aby se soustředil na zákazníka, aby se celý tým snažil dělat nejlepší doporučování hudby na světě. Členové takového týmu mají jasno v tom co dělají a proč je to užitečné. Teď si na chvíli představte váš tým databázistů. Kdy jste je naposledy slyšeli vyslovit slovo zákazník?

Vertikální členění také mnohem lépe škáluje. Když je produkt úspěšný, přidávají se nové vlastnosti a není tedy problém přidávat nové týmy. Když mám horizontální týmy a rozroste se mi databázová vrstva tak, že je nad síly jednoho týmu, není moc jasné co udělat. Pro vertikální týmy je mnoho dalších argumentů, ale potřebuji se dostat k mikroslužbám, takže vám je nechám za domácí úkol.

Horizontální týmy odpovídají architektuře

Pro horizontální týmy mluví jeden hlavní argument – Conwayův zákon. Ten říká, že organizační struktura firmy nevyhnutelně kopíruje architekturu a naopak. Pokud mám logickou vrstvu v jedné komponentě, musím dát lidi, kteří do ní zasahují, do jednoho týmu. Když to tak není, koleduji si o problémy. Když má víc týmů pracovat nad jednou komponentou, tak spolu musí komunikovat natolik intenzivně, že je z nich de fakto jeden tým. Jsou tu i další otázky. Který z týmů má za tu komponentu zodpovědnost? Tým který přehrává hudbu nebo ten který hudbu doporučuje? Kdo má držet pohotovost? Kdo má zastavit všechnu práci, když neprocházejí testy? Kdo má dělat větší refaktoring, když je potřeba?

I když Conwayův zákon nemá takovou moc jako přírodní zákony, stejně vás nakonec dožene. Můžete se ho snažit ignorovat, ale bude to podobné jako kdybyste se pokoušeli levitovat tím, že budete hrozně rychle skákat. Ano, většinu času budete ve vzduchu, ale stejně to neznamená, že byste porazili gravitační zákon.

Co s tím?

Takže chceme mít vertikálně členěné týmy, ale kvůli zpropadenému Conwayově zákonu to nejde. Co s tím? Jedna z cest je rozdělit se zároveň vertikálně i horizontálně. Kdo jste dělal v korporaci, víte o co jde. Můžete mít vertikální týmy, které se soustředí na funkcionalitu a hodnotu pro zákazníka. A k nim přidat týmy, které se soustředí na údržbu komponent. Tam už jsme byli před tím než jsme zavedli DevOps. Z tohoto uspořádání nutně plynou předávky, povinně používané frameworky, formální reviews, byrokracie a nevraživost. V zásadě to znamená, že budete mít týmy co dělají chyby a týmy, které je opravují a starají se o ně. Takovou situaci už jsem párkrát zažil a nerad bych se k ní vracel.

Další cesta, jak z toho ven, jsou mikroslužby. Ono není náhoda, že se objevily zhruba ve stejný čas jako DevOps. Když ty monolitické vrstvy rozseknu na spoustu malých, přidělám si hromadu starostí, ale obejdu tím Conwayův zákon. Najednou můžu naprosto přirozeně udělat vertikální týmy. Každý z nich má na starost pár mikroslužeb a hotovo. Mám týmy, které se zároveň soustředí na zákaznickou hodnotu i cítí vlastnictví nad provozem a údržbou svého kódu. Hranice mezi týmy je naprosto jasně daná rozhraními mikroslužeb. Když spadnou testy, vím naprosto jasně za kým jít. Stejně tak, jako když potřebuji přidat nějakou funkcionalitu. Každý tým dokonce může mít jinou kadenci releasů. Zkrátka samá pozitiva a sociální jistoty. A to je podle mě ta hlavní výhoda mikroslužeb. Umožňuje mi vytvořit týmy orientované na zákazníka a zároveň obejít Conwayův zákon. Takže až vám bude někdo říkat, že jsou mikroslužby na nic, zeptejte se ho, jak jim funguje organizační struktura.

Tento článek je silně inspirován tím jak to dělají v Netflixu a ve Spotify, viz. například toto video.